10 questions sur les Biatss aux 3 candidats à la présidence de l’USPN
octobre 2024
- Quelle est votre vision du rôle des BIATSS à l’université ? Dans d’autres fonctions publiques, on a assisté à une bien meilleure reconnaissance de la complexité des missions des personnels dits « d’appui ». Ainsi, à votre avis, est-ce une voie d’avenir pour l’Université ? Avec des BIATSS aux compétences élargies, avec plus de responsabilités ?
Je n’ai aucun doute sur la nécessaire reconnaissance de la complexité des missions des personnels BIATSS, qui passe par un positionnement explicite dans l’organisation de l’université. Et je crois l’avoir montré : les nouvelles directions (de la formation (DF), de la recherche (DR), de la vie universitaire (DVU), de l’appui stratégique et de l’amélioration continue (DASAC)) sont sous la responsabilité de collègues BIATSS, les responsables administratifs et financiers et responsables administratives et financières des instituts et UFR sont maintenant des directeurs administratifs et directrices administratives, les services centraux de la communication, des relations internationales, du patrimoine ainsi que le service juridique sont maintenant des directions, avec à leur tête des directeurs et directrices BIATSS.
La loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU) a profondément modifié le fonctionnement de l’université, en lui donnant plus de responsabilités dans un environnement très contraint. Ce sont des responsabilités qui doivent être partagées, parce qu’elles nous engagent toutes et tous, quelle que soit notre fonction au sein de l’université. Les personnels BIATSS sont ainsi pleinement en responsabilité de l’exécution de la politique définie dans les conseils, à l’instar de ce que l’on peut constater dans les collectivités territoriales (mairies, régions, etc.).
Je veillerai à accompagner tous les agents BIATSS souhaitant se former et acquérir plus de responsabilités.
- Selon un rapport de l’IGAENER de mars 2024, il faudrait confier plus de responsabilités aux établissements en termes de Ressources Humaines, que ce soit en termes disciplinaires (recommandation 15), de titularisation (organisation de concours réservés aux contractuel·les au bout de 2 ans d’exercice) ou de promotion. En recommandation 14, le rapport propose aussi de demander aux universités de définir un contingent de postes liés à la promotion par liste d’aptitude et avancement de grade : le Ministère et le Rectorat se contentant de regarder la soutenabilité budgétaire de cette proposition. Que pensez-vous de cette proposition ? Si vous y êtes favorable, comment comptez-vous l’encadrer ?
J’ai déjà eu l’occasion d’évoquer ces questions : je suis absolument d’accord avec ces deux recommandations, en partageant les responsabilités RH entre université et rectorat/ ministère.
Si ces mesures pouvaient être légalisées, l’encadrement se ferait via la commission de promotion des personnels BIATSS, dont les missions et le fonctionnement devront être précisément définis dans les LDG (lignes directrices de gestion, document obligatoire), tant pour des questions déontologiques que pour améliorer le retour à faire aux collègues déposant des dossiers.
Ce rapport recommande également aux établissements de « rendre les filières lisibles auprès de leurs étudiants », je pense que c’est un axe sur lequel nous devons aussi collectivement travailler.
J’ai également lu attentivement le rapport de l’IGESR de juillet 2024 sur les fonctions RH dans les établissements. Et je souhaite travailler sur l’ensemble des préconisations à la main des établissements. En effet, il nous faut davantage accompagner les agents dans leur carrière. Pour cela il me parait intéressant d’envisager un schéma directeur qui organise la fonction RH entre le niveau central et les composantes ou un contrat de service fixant les engagements de chacun. Cela pourrait permettre un fonctionnement plus fluide et efficace pour tous les personnels administratifs de notre établissement.
- La situation de nos collègues contractuels à l’Université devient difficilement soutenable. Nos collègues contractuels représentent près de 50% des employés de l’Université. Le prochain mandat ne peut pas passer à côté de cette question.
Que comptez-vous faire concrètement pour revaloriser les situations de nos collègues contractuels, tant au niveau financier que des conditions de travail ou
de l’équité ?
J’aurais souhaité avancer plus vite sur cette question comme sur d’autres mais nous ne pouvions pas tout faire en même temps, d’autant que tous ces sujets mobilisent fortement les services de la DRH en plus de son activité ordinaire.
Le chantier qui paraissait le plus urgent était de définir la grille de l’IFSE, publique, avec des augmentations substantielles, pour les personnels de l’université mais aussi pour faciliter les recrutements. Je me suis aussi engagé à poursuivre le travail en revalorisant les collègues contractuels, qu’ils et elles soient en CDI ou en CDD, dès 2025. Je rappelle que la grille salariale avait été redéfinie en 2022, la situation des collègues contractuels étant vraiment insatisfaisante. Et bien sûr, il ne s’agit pas seulement de s’engager à une revalorisation salariale, il faut aussi intégrer dans la réflexion les possibilités de développement des carrières et sans doute de manière différenciée selon que nos collègues soient en CDI ou en CDD. Enfin, il n’y a aucune raison objective pour que les conditions de travail ne soient pas les mêmes.
Vous le savez, je suis attaché au fonctionnariat et c’est pourquoi j’ai demandé à ce que tout soit mis en œuvre pour aider et soutenir nos collègues à se présenter aux concours de la fonction publique. J’ai aussi demandé que les CDD ne soient plus systématiquement signés pour 1 an renouvelable mais que la règle soit des contrats de 3 ans pour permettre aux collègues d’être dans une moins grande précarité, les contrats plus courts devenant des exceptions.
- Certains Biatss de l’université contractuels n’obtiennent pas de titularisation, en raison des types de missions qu’ils ont à effectuer. Ce sont souvent des missions pénibles et physiques, qui les usent prématurément. De plus, les concours qu’ils ont à passer sont essentiellement calqués sur le modèle « administratif », celui de la connaissance académique portant sur l’enseignement supérieur, qui n’a absolument pas de rapport direct avec leurs missions.
Quelles solutions apporterez-vous pour ces collègues de l’Université afin qu’ils puissent enfin espérer une titularisation ?
Il n’y a pas que les collègues ayant des missions physiques, pénibles qui n’obtiennent pas de titularisation. Il faut donc être attentifs à tous et à toutes. Mais vous avez raison de souligner qu’il faut être particulièrement soucieux de leur sort à eux, en leur permettant mieux qu’actuellement la possibilité de se réorienter.
D’abord en améliorant leurs conditions de travail autant que cela est possible. On ne peut pas se satisfaire de constater l’usure sans tout essayer pour l’éviter. C’est un chantier à ouvrir au sein de la formation spécialisée en santé, sécurité et conditions de travail (FS SSCT).
Il faut aussi ajuster les préparations et les accompagnements aux concours que nous faisons, car si nous ne pouvons pas changer la nature des concours, ni savoir à l’avance quelles seront les attentes du jury, nous devons donner les moyens à nos collègues de s’y présenter et de les réussir.
Il pourrait être utile, aussi, de diversifier leur situation de travail en adéquation avec les postes auxquels ils peuvent prétendre.
- Il est constaté, depuis 2016 environ, une fuite des compétences BIATSS de l’université, qui reste encore trop conséquente. Le « turn-over » permanent dans certains services est devenu le problème majeur.
Comptez-vous privilégier systématiquement les conventions permettant à nos collègues contractuels ou titulaires, ayant réussi des concours ailleurs, à rester à l’Université s’ils le souhaitent ?
Vous le rappelez à juste titre, l’année “blanche” et ce qui s’en est suivi a été délétère pour l’université.
Mais si l’on se rappelle naturellement mieux des départs que des arrivées, il conviendrait toutefois de modérer cette “fuite” et ne pas oublier qu’une carrière est longue et qu’il n’y a aucune nécessité de rester 40 ans dans le même environnement : ce sont justement les arrivées (et donc les départs !) qui permettent une circulation et un développement des compétences et de favoriser les meilleures pratiques, certains personnels ont du reste ce souhait de diversification.
Cela étant, durant la mandature et quand c’était accepté par l’”autre” institution, des conventions ont été proposées lorsqu’un collègue BIATSS avait réussi un concours ailleurs. Mais il faut aussi faire attention : nous ouvrons des concours (et en avons augmenté le nombre) et nous ne pouvons pas trop nous écarter de la « feuille de route”, votée par nos différentes instances.
Le turn-over peut avoir plusieurs causes. Par exemple, dans les services où le taux de contractuels est important, un travail spécifique doit être entrepris pour comprendre la raison de ce taux important et définir les pistes pour y remédier.
Il faut aussi travailler à devenir plus attractif et mieux faire connaître nos fiches de postes lorsque nous recrutons.
- Les évolutions de carrières de nos collègues AENES sont bien souvent plus longues et difficiles. Certains aussi souhaitent se spécialiser dans l’Enseignement Supérieur et basculer ainsi dans le corps des ITRF, mais les démarches sont fastidieuses et souvent peu suivies d’effet. Que comptez-vous faire pour soutenir plus activement nos collègues AENES ?
Dès le début de mon mandat, j’ai été alerté par les difficultés rencontrées par les collègues AENES à propos de l’évolution de leur carrière. Nos marges de manœuvre en interne sont à peu près inexistantes.
Il faut donc agir de deux manières au moins : en participant activement aux instances de promotion rectorales et en discutant chaque cas avec le Rectorat, ce qui n’est pas une mince affaire, mais à laquelle je ne renonce pas.
- Le télétravail est un outil majeur dans l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, ainsi qu’un levier de recrutement. Il est prouvé qu’il permet aussi :
« d’accroitre la production, de réaliser des économies d’échelle sur les locaux et les dépenses courantes, d’améliorer la qualité de vie de ses salariés au travail, par conséquent d’accroitre leur motivation et leur implication, et enfin de faire baisser l’absentéisme » (cf. Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie/Ministère chargé du Budget et des comptes publics, in Bercy Infos, avril 2023) »
Quelle est votre position par rapport à cet outil ?
Je suis convaincu que le télétravail présente des avantages certains (moins de transports, un aménagement du temps assoupli, parfois de meilleures conditions de concentration, etc.) et c’est d’ailleurs pour ça que celles et ceux qui ne peuvent pas en profiter bénéficient ou bénéficieront (pour les contractuels) d’une sujétion particulière. Pour autant, et quoi qu’en disent nos ministères, cela ne permet pas de réaliser des économies d’échelles sur les locaux ni les dépenses courantes, sauf à généraliser le “flexoffice” et interdire d’avoir au moins une journée par semaine en équipe complète sur site. Le télétravail peut aussi fragiliser les collectifs de travail et rend plus délicat le management. Je suppose que vous avez aussi vu que des entreprises, pourtant fer de lance du télétravail (par exemple Zoom !) le diminuent drastiquement voire même l’interdisent. Je ne souhaite pas du tout aller dans cette direction. C’est un sujet qui mérite de la prudence et les bilans faits avec le groupe de travail dédié du CSA témoignent de cette complexité.
Actuellement, en général, 2 jours de télétravail sont autorisés (3 dans notre règlement intérieur) et il a fallu, dans certains cas, rappeler à quelques chefs de service que le télétravail au-delà d’1 jour était pourtant discutée et votée en CSA. Après ces 3 “vraies” années de mise en place du télétravail, il est sans doute temps d’en faire un premier bilan détaillé : quelles tâches sont exécutées en télétravail ? Les moyens pour un travail à distance sont-ils suffisants ? Quelles conséquences sur la vie d’équipe ? Sur le management ? Je souhaite prendre le temps, avec le CSA, la FS SSCT, d’analyser les situations, de définir les actions d’améliorations. Une autre piste pourra être discutée : la semaine de 4 jours.
- Le complément indemnitaire annuel (CIA) est le deuxième volet des primes du RIFSEEP après l’IFSE. En d’autres termes, il devrait être obligatoirement mis en place à l’Université. Il tient compte de l’engagement professionnel et de la manière de servir de tous les agents, évalués lors d’un entretien professionnel annuel mené par les supérieurs hiérarchiques directs. Comptez-vous appliquer le CIA à l’USPN, et si oui de quelle manière ?
Si un cadrage a été fait pour l’IFSE, ce n’est pas encore le cas pour le CIA. Une réflexion a déjà commencé à ce sujet et doit se poursuivre par des discussions avec les représentants du personnel au CSA dans le cadre d’un n GT pour définir un texte à appliquer pour tous et systématiquement.
Cependant, dès le début de mon mandat, j’ai demandé à ce que le CIA puisse être utilisé pour dédommager celles et ceux qui font des remplacements, en plus de leur charge de travail habituelle.
- La situation critique au niveau écologique n’est plus à démontrer. Dans toutes les structures, il faut désormais s’adapter et avoir un plan sur le court, le moyen et le long terme pour faire face aux conséquences de la situation, mais également pour réduire notre impact sur l’environnement. Quel est votre projet pour un développement qui soit responsable et durable pour l’université ?
J’ai nommé un chargé de mission au début de mon mandat précisément sur cette question majeure. Son travail qui a permis de lancer un certain nombre de chantiers à côté de la mise en place des formations à la transition écologique pour un développement soutenable (TEDS) : modification des cahiers des charges des marchés pour tenir compte du développement durable et de la responsabilité sociétale (DDRS), lancement d’un schéma directeur DDRS, accompagnement systématique avec les travaux d’amélioration bâtimentaire, aide pour la mobilité douce, etc.
Dans le cadre du COMP (contrat d’objectifs, de moyens et de performance) nous avons demandé au ministère un budget conséquent afin de lancer cette dynamique, nous aurons le retour et des premiers financements début 2025.
Pour la mandature à venir, il nous faut nous doter d’une véritable vice-présidence sur cette question, pour un portage politique plus fort avec l’objectif de finaliser le schéma directeur DDRS et d’effectuer les actions et préconisations (ne serait-ce que sur le tri, …)
- Vous engagez-vous à nommer un·e Vice-Président·e BIATSS dont la mission serait, notamment, de travailler aux questions relatives à cette communauté particulière de l’université ? Si oui, vous engagez-vous à ce que cette Vice-Présidence soit assumée par un·e BIATSS ? Seriez-vous par ailleurs prêts à nommer un·e BIATSS Vice-Président·e dans un domaine dans lequel sa compétence ne serait pas à discuter ? Si oui dans quels domaines ?
Ces questions font en écho à la première.
« Biatss en action » avait déjà porté la demande d’un ou d’une VP BIATSS en 2020 et ma réponse reste la même : je ne souhaite pas qu’il y ait de vice-présidence dédiée aux différentes catégories de personnels. En revanche, je suis favorable à ce que des personnels BIATSS puissent participer à la politique de l’établissement en ayant une mission de VP ou VP délégué, à l’instar d’autres universités.
Ainsi, sur les 956 VP sur l’ensemble des universités de France, 31 sont des personnels BIATSS (dont un IGESR), 4 seulement sont dédiés au périmètre des BIATSS et les autres œuvrent dans des domaines très différents. Les domaines concernés sont rappelés ci-dessous.
C’est donc une possibilité que nous allons considérer.
| Formation professionnelle et apprentissage CFVU et formation tout au long de la vie Intégration et relation avec les écoles Directeur du Centre de Gestion Universitaire |
| Entrepreneuriat Adjoint partenariats et professionnalisation |
| Affaires sociales, culturelles et sportives Vie des campus Solidarités et santé Richesse humaine et patrimoine |
| Numérique |
| Numérique et systèmes d’information |
| Campus numériques, systèmes d’information et sources ouvertes |
| Sciences avec et pour la société |
| Simplification des procédures |
| Qualité de vie au travail |
| Conditions et qualité de vie au travail Conditions de travail, action sociale et égalité |
| Stratégie et développement |
| Développement économique |
| Développement |
| Adjoint appui aux politiques publiques |
| Affaires européennes et relations partenariales |
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